Tydligt ledarskap, en absolut framgångsfaktor

Precis som jag förberedde mig att skriva om det stora värdet för Saab att ha anställt den australienska bloggaren Steven Wade som ansvarig för sitt varumärke i sociala medier kommer beskedet att Jan Åke Jonsson slutar som VD. Det tvingar mig att skifta fokus och reflektera om känslan som detta väcker i mig. Att Jan Åke Jonsson lämnar företaget är, tycker jag, ett allvarligt bakslag för varumärket i det läge som Saab befinner sig i. Jan Åke Jonsson som visat ett otroligt ledarskap under hela Saabs kristid står enligt min menig för en betydande del av trovärdigheten i företagets långsiktiga överlevnad. Att han nu slutar skapar en förödande osäkerhet i ett läge där anställda, finansiärer, media och marknaden behöver så väl en solid vision att tro på som tydliga framsteg som pekar på att företaget är långsiktigt livskraftigt. Jag anser alltså att Jan Åke Jonson har haft en avgörande betydelse för Saabs varumärke och att tydligheten i hans ledarskap hittills varit en absolut framgångsfaktor.
Jag tycker att det senaste händelseförloppet i Saab känns som ett bra tillfälle att reflektera om ledarskap. Jan Åke Jonson är en förebild och hans resa hittills inspirerar. Vad tycker du?

Transformationskonsumtion, en begynnande trend

Jag håller på och går igenom tidningsurklipp som jag samlat på mig och min uppmärksamhet har just fastnad vid följande utmanande rubrik: ”Jag shoppar – alltså blir jag bättre”. (DI Weekend nr 26-2010 av den 23 juli 2010). Det handlar om ”transformationskonsumtion”, en konsumtion som alltså gör oss till ”bättre” människor. Enligt artikeln styr en växande grupp människor sin konsumtion mot produkter och tjänster med en högre mening, en konsumtion som ger en äkta upplevelse, som berör och bidrar till att vi berikas/förändras. Artikeln nämner den ökande kulturkonsumtionen som en del av denna trend. Konst ger en äkta upplevelse, berör och berikar. En förklaring till trendens uppkomst är att en växande grupp har tillfredställt de mer grundläggande behoven enligt Maslows behovstrappa (kroppsliga behov, trygghet, kärlek och gemenskap, uppskattning, självförverkligande) och har nått läget där de söker självförverkligande.

Jag tycker att transformationskonsumtion är synonymt med ”konsumtion med mening”. Att handla begagnat, Fair Trade och Krav faller inom begreppet.

För entreprenören/marknadsföraren gäller det att identifiera vilken känsla eller mening som konsumenten vill ”tillfredsställa” eller skapa genom sitt köp. Som exempel nämns en undersökning av köpbeteendet hos trädgårdsintresserade konsumenter. Enligt undersökningen vill de genom sitt trädgårdsintresse skapa en känsla av frid. De avskyr trendiga produkter men köper gärna det senaste i verktygsutveckling, om de tror att det kan bidra till den känslan. Att framhäva trendiga aspekter i marknadsföringen är alltså att trampa fel.

Hur kan du integrera kunskapen om transformationskonsumtion i ditt erbjudande och skapa dig ett tidsmonopol?

Att få kunderna att le

I veckan som gick kunde man läsa att Toyota antagit en ny målsättning: att få kunderna att le! Toyota ska överträffa kundernas förväntningar och belöningen blir ett leende. Om kunden ler så är han eller hon nöjd. I förlängningen ger nöjda kunder mer försäljning och goda vinster. Men det finns så mycket mer kraft i att målsätta en känsla hos kunden än att uttrycka målet med finansiella mått. För företagets organisation som ska skapa, tillverka och sälja bilar föreställer jag mig att bilden av den leende kunden väcker entusiasm, skapar engagemang och till och med kanske längtan. Bilden blir dessutom en symbol för ett åtgärdsprogram och kanske till och med sammanfattningen utan ord av detta program. Att få kunderna att le, vilket fantastiskt mål!

Att ha roligt på jobbet ger framgång

Jag bläddrar i en annonsbilaga till DI och läser denna rubrik: ”Att ha roligt på jobbet ger framgång”(Managing Director, Calcus Publishing AB) Det är ett uttalande från VD på TBL Agentur/Timberland om förhållandet på hans företag. Jag håller med påståendet, men vad betyder det egentligen? Hur har man det när man har roligt på jobbet? Och kan det inte vara så att det är roligt att vara framgångsrik. Alltså framgång först och sen roligt. Så här tycker jag att det är: Villkoren för framgång och för att ha roligt är de samma. Det handlar om tydliga mål som alla förstår, positivt ledarskap, god kommunikation och laganda, goda relationer, eget ansvar, känslan att man växer. Men det handlar också om hårt arbete!

En workshop i affärsutveckling, är det något för dig?

För fyra år sen eller så startade jag en workshop i affärsutveckling. Målet var att företagsledare skulle få möjlighet att diskutera angelägna företagsfrågor och ta del av andras erfarenheter samtidigt som de tillförde sin egen kunskap och sina egna erfarenheter. Ett slags gruppbollplank eller en tankesmedja som vissa i gruppen kallar den. Gruppen består idag av tio medlemmar och träffas sex till åtta gånger per år. Oftast är vi 6 till 8 på mötena.

Det är uppenbart att workshoppen fyller ett behov, men dess framgång beror även på en särskild mötesdisciplin som i stort följer min gode väns Erhard Flecks Synergimetod® (www.hallbara.robertsfors.se/worddok/Synergi.pdf). Grundprincipen är ett ansvarstagande för den tid som var och en tilldelas genom en enkel förhandlingsprocess. Praktiskt går det till så att deltagarna anger sin fråga och den tid han eller hon vill ta i anspråk av mötets tillgängliga tid, som är två timmar. Om tidsanspråken överskrider den tillgängliga tiden sker det en förhandling om hur anspråken ska bantas. Var och en är sedan bunden av en tidsöverenskommelse och var och en är garanterad den individuellt tilldelade tiden. Ansvar för tiden tar bort konkurrensen mellan deltagarna och leder till en absolut fokusering på frågan som för tillfället diskuteras. Det har visat sig att metoden, som är mycket enkel, frigör oanat mycket energi till gagn för det värde som var och en bidrar till att skapa och samtidig får.

Eftersom alla i gruppen är erfarna företagare är vår workshop ett kraftfullt verktyg för att under kort tid belysa varje frågeställnings mångsidighet och de olika lösningsmöjligheterna. Våra möten är oerhört värdefulla. Gruppen är fulltallig och kan inte ta emot flera medlemmar, men om du är tilltalad, anmäl dig till mig. Är intresset tillräckligt stort är jag villig att starta ytterligare en workshopgrupp.

Richard Branson om företagsförvärv och företagskultur

Jag håller på och läser Richard Bransons bok med svensk titel ”Den Globala Entreprenören”( Roos & Tegnér, Malmö, 2008). Fängslande och inspirerande läsning! Här är ett citat från boken om Richard Bransons erfarenhet av företagsförvärv som jag storgillar ”Det kan ta lång tid att förändra en företagskultur. Är du säker på att det inte vore bättre att starta något från grunden? Alltför många företagsförvärv slutar i katastrof på grund av att de inblandade inte förstår vilka svåra utmaningar det innebär att få olika sorters människor att arbeta tillsammans och dela samma mål. De tittar bara på siffror.”(s.29)

Vision, ja men också de lagom utmanande målen

I ett tidigare inlägg sa jag att visionen är det som står till grund för en verksamhet, det som ger verksamheten en mening. Konkreta mål som för verksamheten närmare visionen behövs också.

Du har säkert upplevt hur luften kan gå ur när man når ett mål. Att komma i mål tenderar att kommunicera till hjärnan ”Nu är du framme. Nu kan du vila.” Har målet varit riktigt stort kan det till och med bli så att man slår sig till ro. Man är nöjd med tillvaron. Man har lyckats. Den känslan är härlig! Samtidigt är det ett farligt läge eftersom det kan bli så att man slutar anstränga sig. Risken är då att man blir förbisprungen och att det blir svårt att komma igen.

Vila behövs naturligtvis men man bör undvika att somna till i långa perioder. Ett sätt att göra det tycker jag är att formulera ”lagom” stora mål, mål som innebär att man inte behöver förta sig för att uppnå men som ändå kräver en ansträngning. Det idealiska är då att man ger järnet ett tag, går in i en medveten vila och ger järnet igen mot ett nytt lagom utmanande mål. Konsten är då att formulera lagom utmanade mål!

Hur förhåller du dig till miljöarbetet?

I veckan som gick var jag på möbelmässan i Älvsjö. Johan, min son och partner i Green Furniture Sweden visade årets möbelnyheter (www.greenfurniture.se). Han höll också ett faktiskt mycket uppskattat föredrag med titel ”A Green (Furniture) Statement” där han bl.a. beskrev olika sätt att förhålla sig till miljöarbetet och hur han formulerat sin miljöpolicy. Han refererade till boken ”Grön Kommunikation. Hur du bygger värde för varumärket och världen” av Viktoria Olausson. Hon klassar företag i tre grupper enligt deras sätt att förhålla sig till miljöarbetet:

• Företag utan miljöarbete: De som har som mål att följa lagen och inte gör någon mer miljöinsats.
• Företag med det klassiska miljöarbetet: De har ambition att ligga lite före lagstiftningen. De har en miljöansvarig, men denne ingår inte i ledningsgruppen. Miljöarbetet är alltså inte ordentligt förankrat i företagsledningen, och det kan fattas beslut i verksamhet som går stick i stäv med pågående miljöarbete. Miljöarbetet definieras som en kostnad. Det finns inte någon tydlig ambition att använda miljöarbetet som konkurrensmedel.
• Det hon kallar för 3.0 företag som är företag med ett integrerat grönt och etiskt tänkande: Miljöarbetet är invävt i affärsidén och utgör en drivkraft i företaget. Verksamheten präglas av miljö- och etiskt tänkande som är en betydande del av företagets konkurrenskraft.

Med tanke på att miljömedvetandet i samhället kraftigt ökar anser jag att alla företag borde sträva efter att bli 3.0 företag. Jag skulle vilja gå ett steg vidare och säga att en förutsättning för långsiktig överlevnad är att bli ett 3.0 företag. Fördelen med att tidigt välja 3.0 vägen är att man får en påtaglig konkurrensfördel jämfört med de som sen anpassar sig.

Affärsmöjligheter till följd av matskedjornas maktmissbruk

Det står i nyheterna i dag att Coop slutar sälja Carlsberg. 48 produkter såsom Pripps Blå och Ramlösa plockas bort från sortimentet motsvarande en omsättning hos Carlsberg på 150 miljoner. Coop vill ha lägre priser och Carlsberg vill inte ge sig. Två giganter bryter arm med varandra. Vad betyder det närmast för mig som konsument? Kommer detta att innebära att jag så småningom får betala mindre eller mer för en öl? Eller ska jag handla någon annanstans om jag vill dricka en Pripps Blå? Eller ska jag välja Spendrupalternativet med konsekvensen om många gör så att Spendrups varumärke stärks? Vi får se. Jag tänker egentligen på de stora matkedjornas väldiga makt. Det är frågan om detta är så sunt. Alla leverantörer har inte Carlsbergs muskler att sätta emot. Jag skulle vilja säga att distributionskedjorna bestämmer vad vi får äta! Tänk på vad som händer med deras systematiska ersättning av producentmärken med private label. De gör helt klart inte detta för konsumenternas skull utan för att höja sin lönsamhet. En stor skara människor jämför priser och tar det som för dagen är det billiga alternativet utan att kanske reflektera vidare på vad som händer med priserna när antalet alternativ minskar. Men jag skulle vilja påstå att Matkedjornas maktmissbruk –  jag menar verkligen missbruk - urholkar deras varumärke långsiktigt. Jag tror att en stor grupp konsumenter retas av att inte längre hitta de produkter de vill ha och att alternativen som erbjuds i form av private label inte är tillräckligt trovärdiga. Jag tror att det tvingar dessa konsumenter att leta någon annanstans efter ”deras produkter”. Hallå där kreativa entreprenörer, här finns en öppning för att kläcka nya affärskoncept!

Ett "enkelt" framgångsrecept

Egenskaper är viktiga men det finns inte några absoluta framgångsegenskaper, utan vilka egenskaper som bidrar mest till framgång beror på situationen och målet. Det var kontentan i mitt senaste blogginlägg. Men vad finns det mer än rätt egenskaper i rätt situation med rätt mål i ett framgångsrikt företag? Här är mitt svar på den frågan.

Jag har i fyra år jobbat som affärscoach med Robert och Richard Björk, Edekyl och Värme AB i Örebro. Edekyl blev gasellföretag 2010 (och blir det även 2011 eftersom de fortsätter växa med mer än 25% per år och har god lönsamhet). Vi träffas 6 gånger per år och går igenom hela företaget på fyra timmar. Vi kollar ekonomin, följer upp budget, diskuterar marknaden, aktuella problem och möjligheter och gör planer för den närmaste tiden.

Tillsammans är Robert och Richard drivande, resultatinriktade, vårdande och lagom analytiska. De är också oerhört kompetenta i sitt fack. Förutom deras egenskaper och kompetens vill jag lyfta fram två aspekter som utan tvekan bidrar till deras framgång. Det ena en absolut fokusering på tillväxt. Från första dan i vårt samarbete har de slagit fast att de vill bli stora för att göra skillnad. Den andra framgångsfaktorn är att de systematiskt och långsiktigt arbetar med sin företagskultur. Det betyder bland annat att tydligt kommunicera internt om företagets mål, att regelbundet informera om läget och att vara tydlig med förväntningar på var och en. Det handlar dessutom att motivera medarbetarna, att bry sig om hur alla mår, att ge positiv feedback och inte minst att markera betydelsen av effektiva processer och att uppmuntra till förbättringar.

Fokusering betyder att man koncentrerar sin energi på företagets mål och har styrka att säga nej till allt som inte bidrar till måluppfyllelse. Man ska alltså kunna säga nej till attraktiva möjligheter om det innebär en splittring av fokus. Fokusering är en gramgångsfaktor och det är något man kan lära sig!

Att arbeta för att utveckla en positiv företagskultur är också avgörande för långsiktig framgång tycker jag. En positiv företagskultur är en stark konkurrensfaktor. Och omvänt, en negativ, eller en svag företagskultur med otydligheter och brist på tranparens är en stor riskfaktor. Att arbeta med utvecklingen av en positiv företagskultur är också något man kan lära sig!

Framgång kan alltså kokas ner till ett ”enkelt” recept:

• Kolla att dina egenskaper och ditt företagsläge passar ihop med det mål du har valt. Man kan också säga ”välj rätt affärsidé med den utgångspunkt du har”
• Fokusera (undvik splittring av uppmärksamhet, energi och resurser)
• Arbeta långsiktigt med utvecklingen av en positiv företagskultur.